テレアポ会社がインバウンド企業に変わるために必要な5のステップ

武田 大

Marketing Director / Consultant

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テレアポ会社がインバウンド企業に変わるために必要な5のステップ

テレアポの成果が上がらず、現場が疲弊している。架電しても商談に繋がらない。こうした営業課題を感じていませんか?

すでにインバウンド体制構築の舵を切られていたらお分かりかと存じますが、インバウンドマーケティングは会社組織全体を巻き込む大掛かりな体制変更であり、ゼロから立ち上げてしっかり機能させることはそう容易ではありません。

インバウンドマーケティング」という言葉を聞くようになったのは最近のことですが、前提として、どの企業でもインバウンドマーケティングを取り入れることが必ずしも「正」なわけではありません。業種業態や地理的条件などによっては、テレアポや手紙、人脈などが有効になってくるケースも多々あり、適切なアプローチができていればインバウンド施策自体が不要な場合もあるからです。

そしてなにより、インバウンドマーケティングの大枠の考え方や施策を理論通りに遂行できたとしても、最終的にはスキルやナレッジよりも「組織へのカルチャーフィット」が重要だったりします。実際に「他社がやっているから」と同じ取り組みを始めても、成果が出ているのかすら分からないまま途中で撤退を余儀なくされるケースをこれまで多く見てきました。

そこで本記事では、累計50社以上のBtoB事業の成長に貢献してきた筆者の知見を活かし、インバインドマーケティングに可能性を感じて取り入れようとしている企業責任者が「何を」「どのような手順で」考えれば良いか、そしてどのような点に注意すべきかを5つのステップに分けて解説します。自社の戦略立てに少しでもお役立ていただければ幸いです。

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STEP1:目的・ミッションの定義|インバウンドにどこまで求めるか

「インバウンドで顧客獲得を目指そう」としたときに、いきなりメディアの立ち上げやMAツールの活用を検討していませんか?結論から申し上げると、そうした”積み上げ式”の体制ではマーケティングの成果が出るまでに時間を要するため、インバウンドマーケティングの取り組み自体が頓挫しかねません。

私は、ゼロから企業のインバウンド体制を構築する際に必ず行うことがあります。それは、目的とミッションの明確化です。至極当然に聞こえるかもしれませんが、ここが抜けたまま施策に走ってしまっている企業や部署も決して少なくないのではないでしょうか。

少し大げさに聞こえてしまうかもしれないですが、アウトバウンドからインバウンドへの転換は、見方を変えれば「顧客獲得手法の大規模改革」です。下図のようにマーケティングの考え方が根本的に異なるため、企業によっては新規事業に匹敵するほど大きな決断のはずです。

▼アウトバウンドマーケティングを主体としている場合

▼インバウンドマーケティングを取り入れる場合

そしてインバウンドマーケティングの鉄則は、顧客の心理や置かれている環境を把握し能動的に選んでもらえるような関係の構築です。企業からのアクションを起点としたプッシュ型ではありません。そのため決して思いつきで施策を進めるのではなく、上図のようなインバウンドマーケティングの役割を理解したうえで、経営目標や事業計画に沿った目的やミッションを立て、こうなれば理想的だといった「筋書き」を作る必要があるのです。

では、どういった筋書きが考えられるでしょうか。ここからは売上拡大をミッションとした例を見てみましょう。

ケーススタディ:経営目標を「4年後に売上を2倍」とする場合

STEP1: 目標に対してインバウンドチームが担う役割を考えます。

◉現状のテレアポ100%の状態から、完全にインバウンドに移行するケース

最終的な売上目標は全てインバウンドで賄うことになります。とはいえ試作開始直後から完全にインバウンドシフトさせるのは現実的ではありません。そこで「いつまでに」100%移行を達成できれば良いのかを、基本的にはKPIフレームワークの一つであるSMART(※)に沿って設計していくのが望ましいです。

目標例)4年後までにインバウンドで単月売上目標である7,500万円を達成する
まずは、2年後までにインバウンドで単月売上目標である3,250万円のうちの10%(325万円)を構成する

※「SMART」とは効果的なKPIを設計するためのフレームワークで、それぞれ下記の頭文字をとったものです。
・S(Specific):明確であるか
・M(Measurable):測定可能か
・A(Achievable):現実的に達成可能か
・R(Relevant):ゴールと関連性があるか
・T(Time-bound):期限があるか

◉テレアポ営業の体制を一部維持しつつ、インバウンドマーケティングによって今までアプローチできなかった新規顧客層の獲得を目指すケース

「事業拡大」という位置付けで、アウトバウンドの割合を80%まで減らすのか、あるいは20%以下まで落とすのか、などインバウンドマーケティングが担う割合を具体目標に落とし込みます。

目標例)4年後までにインバウンドで単月売上目標である7,500万円のうちの20%(1,500万円)を構成する

STEP2: 目標達成のために

どれくらい予算を各月で投下できるのか
投下予算に対してどれくらいペイが毎月発生しなければならないのか

といった、費用対効果を加味した中間目標値とアクションを設定します。

いずれにせよ、インバウンド体制にシフトさせるために最初から100%アウトバウンド手法を手放すのではなく、段階的な目標を設けて上手く掛け合わせていくのが望ましいです。ターゲットへのアプローチ手段として有効なのであれば、架電でもメルマガでも施策は残しつつ、現実的なラインで設計しましょう。

補足:目的やミッションは、自社チームのリソースにもよる

社内にインバウンドマーケティングを専任で担当できるリソースのあるメンバーがいる場合は、最初から売り上げを成果指標にするのではなく、ナレッジを蓄積して自走することを初期ゴールに置くこともあります。2020年6月よりMOLTSでインバウンドマーケティングのインハウス化支援をしている株式会社トリニアス様の事例では、約6ヶ月で広告運用・コンテンツ企画含めて自社チームが自走できる状態を構築しました。

参考:他部署から「ズルい」と言われる。BtoBテレアポ文化がインバウンド自走にシフトした半年間の軌跡

STEP2. 自社の現状把握|課題の背景に潜む原因は何か

続いて取り組むべきが「現状把握」です。企業によっては目的・ミッションを定義する前に行っても良いでしょう。いずれにせよ戦略立案に向けて、STEP1で定めたミッション・目標と現状がどれくらい乖離しているか把握するためのアクションになります。

分析すべき「現状」は、下記のような既存のリード獲得のパフォーマンスや、自社の営業・マーケティング活動に影響を及ぼす市場情報を含みます。

・商談に繋がっているリードの属性(※)
・最終的に受注に至っているリードの属性(※)
・上記の経路(Web広告、サイト問い合わせなど)他社との差別化

※デモグラフィック(性別・年齢・地域など顧客の属性)・サイコグラフィック(ライフスタイル・価値観など心理的属性

CRM(顧客管理ツール)やSFA(営業支援ツール)などで正確なデータが計測されていない段階であれば、テレアポやフィールドセールスの担当者、あるいは顧客へ直接ヒアリングし顧客像を明らかにしましょう。

ポイント:問題の背後にある組織課題を設定する

ここで注意しなければならないのが、「問題」と「課題」を十把一絡げにし、その背後に潜む本質的な原因を無視してしまわないことです。

例えば「商談に繋がっているリードが少ない」といった問題が露わになったとき、組織の課題を「商談に繋がるリード数の不足」とシンプルに捉え、「潜在リードにアプローチすれば良いんだ」「ではSEOだ!広告だ!」とすぐ施策に落とし込んでしまうのはNGです。

繰り返しますがインバウンド体制構築は、新規事業や新規部署の立ち上げと同じように組織全体を巻き込む必要のある抜本的な改革です。そのため最初から「リード獲得数」や「商談率」など細かな施策レベルに課題を設定すべきでないというのが私の考えです。

問題:十分なリードが獲得できていない

↓これに対する課題設定

  • リード獲得/ 育成できる社内体制は整っているか?
     → 社内ナレッジが不足している
     → 社内の理解を得られていない
     → 社内担当者の兼任によりリソースが逼迫している
  • 市場は合っているか?ターゲットは合っているか?
  • リード獲得できているチャネル(架電、飛び込み営業など)/ できていないチャネルは明確か?
  • リード獲得に繋がらないチャネルにリソースを割いていないか?

このように、リード獲得に繋がらないという「問題」に対する「課題」を深掘りしてくと良いと思います。

今まで多くの企業のインバウンドマーケティングを支援してきましたが、これには絶対的な正解があるわけではなく、適切な課題の置き所は、企業や部署、チーム体制、そして事業フェーズによっても異なります。ここが、企業がインバウンド体制にシフトするときに最も難しく、また企業独自の色が現れ面白いポイントの一つでもあります。

とはいえ一つ共通項としてアドバイスするなら、事業を効率化・活性化させるにはどうするか、既存の組織文化の変化を受け入れてもらうにはどうするかといった経営的な観点から課題を設定すると良いでしょう。

▼課題例|社内リソースはあるが、ナレッジが蓄積されていない

他部署から「ズルい」と言われる。BtoBテレアポ文化がインバウンド自走にシフトした半年間の軌跡

▼課題例|インバウンド体制構築のために取り組み初期で社内理解を得る必要がある

BtoB主力事業の商談機会を新たに創出。インバウンドマーケの足掛かりをつくったKaizen Platformの取り組み

企業によっては専任者すらおらずコンテンツマーケティングのナレッジもない状態からスタートすることもあるかもしれません。なお言わずもがな、このタイミングで最も大切になるのは関係者への連携です。決して経営陣のみで意思決定するのではなく、必ず組織関係者(部長、施策担当責任者も含む)に対して、インバウンドマーケティング体制を導入する旨と、各部署の役割や責任範囲は明確に伝えて理解を得るようにしてください。

STEP3. 戦略立案|成果に繋がる打ち手はなにか

現状の把握が終わったら、ここからやっとSTEP1で定めた目的を達成するための具体的な戦略を立てていきます。

ここでマストで行うべきは、「ターゲットの選定」、「活用するリソース・予算の確保」、そして「人材のアサイン」です。

自社のターゲットの選定とは、端的に言うなれば「顧客獲得の可能性が高いターゲット属性は何か」を言語化することです。今狙っている、または今後狙いたいターゲットやセグメントを今一度明確にしましょう。そのうえで、その顧客とどのように接触し続けるのかといった「タッチポイント」、そして自社商品の購入やサービス契約、継続的な購入や利用に至るまでの各段階(認知や興味、購入など)での理想的なコミュニケーションプロセスを「コミュニケーション戦略」として計画します。

企業によって表現は異なるかもしれませんが、整理すべき内容はおおよそ下記の通りです。

  • コアターゲットおよびサブターゲット
  • ターゲットの典型的な意思決定プロセス
  • 動機付け、ボトルネック
  • ターゲットにとってのインフルエンサー(家族、SNS上の人物など)
  • 優先チャネル(情報をどこで探すか、どの情報を信頼するか)
  • 意思決定までの自問(ターゲットが気にするポイント)

※​ポイント

コミュニケーションプロセスは、アクセスデータや顧客データなどを活用して、現時点で見つけ出される理想的な行動をしている顧客の行動からの仮説を描くことが一般的です。ただし、ゼロベースでデータがない場合や、正しく計測できていない場合は、購買行動プロセスのフレームワークを複数活用し、クライアントごとに最適なコミュニケーションプロセスの段階(認知、興味・関心、購入・利用、再購入・利用、共有など)を設定します。

関連記事:マーケティングファネルとは?種類や活用法・新フレームワークを解説

ターゲットをより深く理解したい場合は、「ペルソナ」や、見込み客が購入に至るまでの考え方や行動を時系列順に整理してまとめた「カスタマージャーニマップ」を作成することをおすすめします。

またこの時点で、テレアポやメルマガ、手紙、FAX、地域セミナーなどの取り組みが有効と考えられる場合は、必ずしもインバウンドマーケティングを取り入れる必要はないと考えています。アウトバウンドマーケティングにもインバウンドマーケティングにも、それぞれの特徴と良さがあります。インバウンド企業になることを目的化せず、両者のバランスを見て最適な施策を選びましょう。

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マーケティング予算配分の考え方については、別記事「マーケティング予算配分の考え方|2021年最新動向や成功事例を解説」をぜひ合わせてご覧ください。

補足:戦略立案の際は社内連携を忘れずに

戦略をスムーズに実行するためのポイントは、戦略立案をしていく際に、社内に混乱を招かないよう全社的なアナウンスを行うことです。

インバウンドへの移行は既存の営業体制を大きく変えるため、社内メンバーや部署から反発が起きる恐れがあります。特に戦略実行の初期段階では、目に見える成果が出ることは多くありません。周囲から見れば、具体的にどのような業務を行っているのか分からず、「仕事をしていない」「数字を追っていない」と捉えられて心理的に負担を抱えてしまう担当者も出てくるでしょう。それで従業員エンゲージメントが下がってしまったら、組織としては元も子もありません。

そのため、なぜ全社的にインバウンドへと移行するのか、またそのメリットは何なのかといった点を、上層部から現場に伝える場を定期的に設け、少しずつでも理解してもらう必要があります

また、人材のアサインには細心の注意を払う必要があります。「思っていた仕事とは違う」「常に数字を見て考えなければならない仕事に苦痛を感じる」といった理由で、異動や退職を希望するケースも多くあります。戦略実行を妨げないためにも、事前に業務内容について説明する・複数人をプレイヤーに配置して適性を把握するといった工夫が求められます。

STEP4. 戦術選定|成果への貢献度が高いところに注力する

具体的にどのような戦術を実行するのか、その施策の内容を決めていきます。競合が活用している媒体を網羅的に利用するのか、一部利用するのか、それとも全く別の戦術でいくのかといった点を決めていきますが、目的の達成が見込めるのであればなにを利用しても問題ありません。基本的には、​自社での実現可能性と成果への貢献度が最も高いと思われる施策に注力します。

▼態度変容別の施策例

企業によって個別性が高いため、具体的な戦術や施策の詳細については別記事をご参照ください。

基本情報:
3分でわかるインバウンドマーケティングとは|手法や事例を紹介

関連情報:
リードジェネレーションとは?主な手法とその効果の高め方
リードナーチャリングとは?求められる背景から手法まで解説

BtoBの場合:
5分でわかるBtoBマーケティング|戦略や手法、事例を解説
ABMとは?導入に向いている企業や成果を出すための手順を解説

どの施策を実行するにせよ、インバウンド体制が今まで浸透していなかった場合、担当者・マネジメント層もインバウンド施策に対する知識やノウハウが全くない可能性が高いです。そのため、初期は外部パートナーを活用したり、媒体の担当者に依頼して複数回の説明を受けるなどをし、地道にインプットしていくことが求められます。

STEP5. PDCA|振り返りと改善を続ける

ここまで設計できたら、とにかくスタートすることを最初の目標に定め、それに向けた準備を進めます。具体的には、STEP4で設計した施策を実行しつつ、カスタマーサポートチームを構築し、顧客の悩みや疑問にすぐに対応できる体制を整えることが求められます。ただしスタート当初から多くのコストを投下してしまうと、運用の方向性を変更するときに後戻りできなくなってしまう可能性があります。運用開始当初は、コスト面・人的リソース面でスモールスタートし、小さな成功体験を積み重ね、徐々に運用を拡大していきましょう。

補足:振り返りのポイント

多くの企業では、運用を開始してみたが「成果が出ているのか、よく分からない」といった状態に陥ります。この際に運用の良し悪しを判断する基準として、STEP1で設定した「投下予算に対してどれくらいのペイが毎月発生しなければならないのか」という点です。

当然、目標としていたペイが毎月発生しているのであれば、インバウンド戦術は成功していると言えますが、運用当初からすんなりと達成できるケースは稀です。そのため、ペイの発生に至るまでのさまざまな変数を分析することで、効果検証を進めましょう。

具体的には、以下のような手順を踏みます。

  1. 最終的に受注を獲得するためにはどのような変数があるか
  2. またその変数はどのように構成されているか
  3. インバウンド戦術を実行した結果、変数がどのような数値になっているのかを把握

例えば、 Web広告でリード獲得〜受注を目指すのであれば、広告のインプレッションやクリック・コンバージョン、自然検索経由のインプレッションやクリック・コンバージョン、アポイント、受注の割合や件数などが、この変数にあたります。

▼複数の部署にまたがるKPIツリー例

これらが、アウトバウンド実施時と比べてどのように変化したか振り返りをすることが大切です。

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まとめ

本記事では、テレアポ会社がインバウンド企業に変わるために必要な5つのステップを解説しました。

テレアポ企業がインバウンド体制へゼロからシフトする際に大切なのは、インバウンドマーケティングの戦術や手法ではなく、本質的な経営課題を見据えた目標・課題設定と、施策を完遂できる組織体制を作るためにいかに社内理解を得るかということです。インバウンドマーケティングは部署間での協力が必要となる組織改革ですから、部署を横断して組織が一体となって推進するのが理想と言えます。そのため取締役、役員、営業部門・マーケティング部門の部長などがまずはトップダウンでインバウンドマーケティングを理解し推進するのが望ましいでしょう。

そしてインバウンド体制への転換は業界や業種問わず大きな潮流ではありますが、アウトバウンドマーケティングが適切なケースも往々にしてあります。インバウンドへの適正転換比率も、30%なのか100%なのかなど、企業によって異なります。何のためにインバウンドに転換するのか、またどれくらいの割合でアウトバウンドとインバウンドの比率を構成するのかは、自社の事業目的や状況に応じて設定しましょう

その上で、目的を達成するために戦略立案〜実行を行っていきます。テレアポをはじめとするアウトバウンド中心の企業では、往々にしてインバウンド施策に関する経験やノウハウを持ち合わせていません。そのため、知識のインプットに時間を使ってしまいがちですが、ある程度のインプットが済んだ時点で施策のスタートに踏み切りましょう。

この記事を書いたメンバー

DAI TAKEDA

武田 大

Marketing Director / Consultant

1986年生まれ。リクルートでの法人営業、中小企業向けのマーケティング会社で勤務した後、2019年4月にMOLTSに参画し、2020年3月より子会社KASCADEに所属。延べ30社以上のBtoBマーケティングを支援。リードジェネレーション、インサイドセールス立ち上げ/改善、MA活用、CSなどのインバウンドマーケティングの戦略立案、改善/実行支援やABM戦略の立案/改善/実行、インハウスでの戦略設計、施策実行のオンボード支援など、一気通貫してBtoBマーケティングを支援する。2020年9月より同社執行役員に就任。

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