「なぜ自分がやるべきなのか。組織に対する個人の介在価値を考えるようになった」私がMOLTSにいる理由|武田大

武田 大

Marketing Director / Consultant

記事をシェア

「なぜ自分がやるべきなのか。組織に対する個人の介在価値を考えるようになった」私がMOLTSにいる理由|武田大

2019年4月にMOLTSに参画し、これまで延べ30社以上のマーケティングを支援してきた武田 大

インサイドセールスの立ち上げ、CSなどのインバウンドマーケティングの戦略立案から実行、さらにはリードジェネレーションやABM戦略立案から実行など、一気通貫でのBtoB領域のマーケティング支援を行っている。

MOLTSに参画してから2年4ヶ月の時が経ち、また2020年9月にはKASCADE執行役員に就任した武田であるが、当時と現在とで見えている景色はどう変わったのか。あらためて武田にとってMOLTSはどういった会社であるのか、そして武田がMOLTSで働き続ける理由に迫る。

※入社当初(2019年末)のインタビューはこちら

自分ではなく、他のメンバーに案件を渡したほうがクライアントは成長するのではと思うこともあった

―― MOLTSにジョインして2年が経ちましたが、あらためてこれまでを振り返ってみていかがですか?

あっという間の2年でしたね。人は自分を「すごい」と評価してしまったら成長の終わりだと思ってはいるものの、この2年間で想像していた以上にスキルは伸びているなと感じています。

MOLTSは「ひとりでも生きていけるやつら」の集まりとして全メンバー独立採算制をとっており、自分で自分の値決めを行い、案件の引き合いを持ってきて、売上計上分の残りで利益を組み立てていかないといけません。新入社員だから、年齢が若いから、といったことも一切関係ありません。そのため入社当初は収支を立てようとクライアントに契約を更新してもらうということにプライオリティを置いてしまっていて、クライアントとの会話も自分の提供領域であるマーケティングの話題中心でした

しかし、いまは最終的にクライアントの利益拡大や採用加速といった良い循環が生まれることが大切だと思うようになって。なんなら、順調にクライアントの事業が成長していって「自分にできることが終わった」とポジティブに思えるなら、僕との契約が終わってもいいくらいの気持ちになっています。

そのため、経営戦略まではいかないものの、クライアントの事業に自分がどう介在して、どう事業を伸ばしていくか、そして最終的にどう収益を上げていくかを、マーケティング領域にこだわらずに提案できるようになっていったことは自身の成長したことの1つだと思っています。

―― そうした心境の変化が起きたキッカケは何かありましたか?

あるタイミングで、代表のそめひこがMOLTSの抱えるクライアント1社あたりの平均契約継続年数を算出したことがあったのですが、僕のは平均を少し越えた程度で、ある意味「MOLTSの中で普通の存在だな」と感じたことがあったんですよね。それを機に、自分が発揮すべきバリューとは何かというのを考えるようになりました。

数字で振り返ったMOLTSのクライアントプロファイル。
プロジェクトの継続期間は「平均11.9ヶ月」(2021年3月時点)

また、MOLTSには僕よりもマーケティング歴が長く成果を出し続けているメンバーがいるため、自分の案件を他のメンバーに渡したほうがクライアントの事業はより成長するのではと思うこともありました。プロジェクトのあるタイミングで成果は出ているものの、僕が持つナレッジ・ノウハウを渡せておらず、僕が抜けたら成果が出なくなってしまうような、本質的なクライアントの成長に繋がる関わり方ができていない案件もあって、日々モヤモヤしていて。

―― それは売上が安定していても、ですか?

はい。個人の売上を安定させることが成果の本質ではないですからね。そうしたことが重なって、より自分のバリューは何なのだろうかと考えるようになり、自分でなくてもいいのではという思いから、一度本当にMOLTSを辞めようかと他のメンバーに相談したこともあります。

そうしたときMOLTSには、上場企業の広告経由で数ヶ月間あたり百億円以上の売り上げを達成したり、テレアポ文化が根付いた組織のインバウンドでの年間法人リード獲得数を5年で0から数万件に成長させたり、とにかく圧倒的に成果ドリブンで邁進しているメンバーが集まっているので、日々の悩みも理解してもらいやすくて、行き詰まっていても「まぁ、明日も頑張ろう」と思えるのですが(笑)

そしてMOLTSは「美味い、酒を飲む。」という理念を掲げていますから、定量的な成果だけでなく、クライアントに「よかった」と思ってもらえる仕事の仕方がしたいなとあらためて思い、そのためにはマーケティングにこだわる必要はなく、むしろクライアントの事業を多角的に捉え、マーケティング以外のいろいろな手段も検討して、愚直に事業成長へと繋げていくということを行うようになりました。

MOLTSは “優秀っぽい” ひとりでやっていける人たちが集まった会社。明日解散しても誰も困らない

―― あらためて、この2年間を通じてMOLTSとはどういう会社だと感じていますか?

まず、MOLTSの大きな特徴のひとつでもある、独立採算制の会社だということです。入社したときは、本当に独立採算制なんだと驚きましたからね。さすがに会社なんだし、何かしら仕事はあるだろうくらいに思っていたら、入社したとたん「武田さんは、どんなことができるんですか?」って問われるんですよ。本当に自分で案件をつくって、売上や利益を組み立てていかないといけないんだと。

※独立採算制度…メンバー全員が自分の数字(売上 – 売上原価 = 売上総利益)を組み立てて管理する仕組み。詳細はこちら

そしてコミットラインというものがあって、入社当初は僕、コミットラインを越えられなかったんです。だけれど、他にコミットラインを越えられていない人は誰ひとりとしていないんですよ。それがもう、悔しかったですし、逃げ出したくなる。誰かに檄を飛ばされたり、詰められたりするわけでもなく、ただただ、いたたまれない気持ちになるんです。

それで実際に辞めていってしまう人間もいますし、逆にMOLTSにはコミットラインを150%、200%達成するような “優秀っぽい人” たちだけが残っているんですよね。

―― 「優秀」ではなく「優秀っぽい」のですか?

優秀っぽいというのは、別に嘘ついて優秀に見せているというわけではなくて。MOLTSは「デジタルマーケティング会社」という組織が先にあり領域を定めているわけではなく、あくまでも様々な領域のプロフェッショナルが集まって今の形になっている、いわば「個が強いデジタルマーケティング集団」なので、違う領域のメンバーの凄さがいまいちわからないんですよ。

例えばユーザーデータやアクセス解析を専門領域とする西とか、何を言っているのか僕にはわからない(笑)。とりあえず成果を出しているし、どうやら凄そうだというくらい、共通言語が少ないプロフェッショナルな人たちが集まっています。そして自分とは異なるバリューを発揮できるメンバーが集まっているのがMOLTSの強みでもあります。

そのため、MOLTSは2030年に解散すると宣言していますが、たとえ明日解散となったとしても、困るメンバーはMOLTSにはいません。それはみな、自分で仕事をつくれる、ひとりでやっていける人しか集まっていないから

なので、僕は2020年9月にMOLTSの子会社の執行役員に就任しましたが、MOLTSの執行役員って他の会社の執行役員と違って部下のマネジメントみたいなことが必要ない組織だと感じています。

―― ひとりでもやっていける人しかいない、とのことでしたが、今のメンバーがMOLTSにいる理由とはなんなのでしょうか?

前にメンバーであり僕が属している子会社の代表取締役である松尾と話したときに納得したのが、「自分ひとりになったら、やらなくない?」ということ。ひとりになったら、僕はきっといまの売上水準をキープしないと思うんですよね。

別にいまの売上水準をつくることも “やらされている” わけではなく、やりたいからやっているわけですが、スピード感や深さ、シャープさはMOLTSにいるほうが圧倒的にあると思っています。

松尾はやはりレベルが高くて、彼の水準にまで自分を高めていきたいという気持ちもありますし、高橋という学生時代の部活の後輩がいるのですが彼には絶対に負けないという気持ちでいますし、ひとりでやっていないからこそ良い意味で社内メンバーをライバル視して自分を高められる環境にあるかなと。

そして僕がMOLTSにいる理由のもうひとつが、2030年に解散するまでに少しでもMOLTSに「貢献したい」という気持ちがあるからです。僕は営業を絶対やりたくないと思ってMOLTSに入社していて、それであればできることはこれまでのキャリアで経験してきたフォークリフトの運転か、アパレル販売か、少しばかりのマーケティング。その中で、やりたいと思えるのがマーケティングしかなかったんです。

そんな僕をMOLTSに入れてくれて、いまこうして働けているのは、MOLTSをつくったそめひこのおかげですし、そんなMOLTSにせめてもの恩返しじゃないですけれど、貢献したいと思っています。

個々の収益最大化のために、独立採算制でありながらも社内連携の仕組みを改善していきたい

―― この2年で、MOLTSの理念である「美味い酒」を飲めたタイミングはありましたか?

はい、最近ようやく美味い酒を飲むことができた案件がありました。

それはリード獲得サービスを展開する企業での話なのですが、専任のマーケティング担当者がおらず、MAツールを導入しても使いこなせる人がいないという状況だったんですね。

そうした中、売上も50万円もいかない状況だったのですが、先方の担当者が「250万円の売上を目指す」と社内で宣言してしまい、500%成長を実現しないといけなくなってしまって。

そこで僕が介在させていただき、単月で目標を超える300万円の売上を達成することができました。十分な成果をどれだけ早く出すかが僕のクライアントに介在する価値だと思っていたため、先方がクリアしなければいけないラインを上回る結果を、早急に出すことができたのは、僕にとって美味い酒が飲める出来事だったと思っています。

―― 最後に、今後MOLTSでチャレンジしたいことがあれば教えて下さい。

2年前に入社した頃は自分が精一杯で、「クライアントに嘘つかずにビジネスがしたい」とクライアント成果をあげることに必死でした。そこから2年弱が経ち、執行役員に就任してからは、クライアントの成果にコミットするということだけでなく、MOLTSをどうしていけばいいのか、という思いをより一層強く持つようになりました。そして2030年の解散に向けてMOLTSが勝負を仕掛けていくためにも、メンバー個々の「収益の最大化」がひとつの課題であると捉えています

収益を最大化させるためには、新規クライアントとの案件をつくるだけでなく、既存クライアントのアップセルも手段のひとつです。すでに成果を出しているのであれば、既存クライアントの単価を上げることは難しくないと思っていますし、僕自身、成果が出ているクライアントに対してはアップセルを行っていっています。

そこで営業経験がある僕だからこそ、MOLTSのマーケティング畑出身のメンバーに対し、自分のこれまでの営業経験・スキルから渡せるものがあると思っていて。そうしたノウハウを全社に落とし込んでいきたいですね。これはクライアントワークでも社内においても「なぜ自分がやるべきなのか」を考え続けてきた結果、2年かけてクリアになってきた自分が発揮できるバリューだと思っています。

また、収益最大化のためには、たとえばコンテンツマーケティングの案件で広告も提案したりと、自分の得意領域だけにとどまらない提案も重要。しかし、それぞれのプロフェッショナル領域が違うがゆえに、正しく理解できていなければそもそも提案ができないんですね。そのため、他のメンバーの得意領域の知見を広める動きが必要だと思っていて、MOLTSは独立採算制で個人主義のような一面もありながらも、社内連携はより強固にしていく必要がある。その仕組みをもっと改善し、より大きな成果を出すために個人としても集団としても研ぎ澄ましていきたいです。

取材:永田優介

MOLTSでは現在、様々なポジションでメンバーを募集しています。詳しくは<採用ページ>をご覧ください。

この記事を書いたメンバー

DAI TAKEDA

武田 大

Marketing Director / Consultant

1986年生まれ。リクルートでの法人営業、中小企業向けのマーケティング会社で勤務した後、2019年4月にMOLTSに参画し、2020年3月より子会社KASCADEに所属。延べ30社以上のBtoBマーケティングを支援。リードジェネレーション、インサイドセールス立ち上げ/改善、MA活用、CSなどのインバウンドマーケティングの戦略立案、改善/実行支援やABM戦略の立案/改善/実行、インハウスでの戦略設計、施策実行のオンボード支援など、一気通貫してBtoBマーケティングを支援する。2020年9月より同社執行役員に就任。

  1. MOLTS
  2. メディア記事
  3. 「なぜ自分がやるべきなのか。組織に対する個人の介在価値を考えるようになった」私がMOLTSにいる理由|武田大