なぜ運用型広告の報酬を代理店マージンで算出しないのか

松尾 謙吾

Marketing Strategist / Consultant

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なぜ運用型広告の報酬を代理店マージンで算出しないのか

デジタルマーケティング支援を行うMOLTSでは、オウンドメディア・コンテンツマーケティング領域から広告領域、またデータ解析領域に至るまで、クライアントの事業成長を実現するための成果最大化にこだわって取り組んでいます。

そして私が一部見ている運用型広告領域では、月間で数億円単位規模の広告運用をご支援させていただいておりますが、「成果最大化のためには、通説に従う必要はない」という考えのもと、一般的な固定の代理店マージン(運用手数料)という形ではフィーをもらっていません

この話をすると同業の友人たちからは驚かれることもありますが、広告代理店も事業会社も渡り歩いて両方の立場を経験している身からして「最良な値付け」って何だろうと考えた結果、代理店マージンモデルをやめるに至った次第です。

せっかくなので今回はMOLTSが、具体的にどのように運用型広告のフィーを算出しているのかを紹介します。

Result Driven.

一般的に運用型広告の代理店マージンは広告費の20%が相場

そもそも運用型広告のフィーがどういう仕組みになっているかと言うと、広告コストとしてまず、広告媒体に支払う「広告費」があります。そして広告代理店に広告運用を依頼する場合は、その広告費の20%を代理店マージンとして支払うというのが相場になっています。

たとえば100万円の広告費が発生した場合は、20%をアドオンした120万円を広告代理店に支払うような形です。

ただ、広告費が少額の場合もあるでしょう。月1,000万円の広告費であれば20%、つまり200万円が広告代理店のマージンになるわけですが、広告費が月30万円であれば6万円しかマージンが発生しません。

そのため、広告代理店としても担当者の人件費分の利益を確保しなければなりませんから、広告費が少額の場合はアカウント管理費などの名目で、たとえば1媒体につき月5万円などの固定費が追加で発生するケースもあります。

広告予算が大きければ、広告主側から代理店マージンの値引き交渉を行ったり、逆に広告代理店のほうから値引きを提案する場合もあります。とはいえ、広告費が増えたらその分に応じて代理店に支払うマージンも増える仕組みであるのに変わりはありません。

一方で自社で広告運用の担当者を用意していた場合、その人数が変わっていなければ人件費に大きな変動はありませんから、インハウス化していきたいという発想になることもあるようです。

もちろん、インハウス化を進めるにあたり担当者の採用が必要な場合は、すぐに採用が決まるとは限らないでしょうし、また担当者が退職してしまった場合に後任をどうするかといった問題も生まれてきます。そこである意味 “保険” として広告代理店を活用するという発想をしている広告主様の意見もあります。広告代理店に依頼すれば、媒体社の最新情報を把握でき、広告運用の知識がある担当者が常にいる状態を担保でき、仮に広告掲載にミスが発生した場合も、かかった広告費分は広告代理店が補填するケースもあるからです。

しかし、広告費が1,000万円から2,000万円と増えた場合、20%の固定レートであれば代理店マージンは200万円から400万円へと倍に増えるわけですが、広告運用にかかる工数が倍にならないのであれば、その増えた代理店マージン分を事業成長のために必要なことに投下したいと事業会社にいたときに私は思っていました。

業界や広告出稿の方法によって変わることはありますが、広告媒体を増やさない限り、広告運用にかかる工数というのはあるラインで上限がくるわけで、それであれば同率のレートではなく、工数を基軸にフィーを算出するほうが適正なのではないかと考えています。

そのため、私たちが考える適正額を超えることのないよう、広告予算の規模感に対してどういった工数がかかるかを見積もって、運用型広告のフィーを算出しています。

代理店マージンの形で運用型広告のフィーをもらわない理由

「固定のマージンにしたほうが利益率が良いのでは」と思われるかもしれません。それでも私たちが代理店マージンの形で運用型広告のフィーをもらわないのは、 “Result Driven” 、すなわち事業成長のための成果にこだわるという考えを持っているからです。

広告費が増えるに従って成果も上がっていくのであればいいですが、必ずしもそうとは限りません。むしろ、広告費を増やさない代わりに別の領域に投資して、事業成長を進めるほうが早く成果に結びつくこともあります。

 “Result Driven” の考えでプロジェクトを進めるからこそ、広告運用だけを見るのではなく、事業成長のために広告をどう活用していくかという発想で戦略を立案していくため、広告費を軸としたフィーの算出はMOLTSのスタンスとは異なるわけです。

そのため、私たちのプロジェクトでは広告費を増やすことが一概に正であるとは捉えませんし、むしろ「その分の予算をサイト制作などの他の施策に投資しましょう」と言えるような関係値で、クライアントと向き合うことを大切にしています。

実際に過去には、「十分な広告予算を確保しているから、広告運用をお願いしたい」といったオーダーをいただき、広告運用を開始したことがありましたが、CVRが想定していたよりも10分の1以下の結果が出たため、これは広告運用だけの問題ではないと判断しました。そしてCVR改善のためには、そもそものサイト構造を変えていくべきであったため、このまま広告コストを投下しても無駄になってしまうから、サイトリニューアルに予算を使いましょうとご提案させていただいたことがありました。

こういったご提案ができるのは、まさに “Result Driven” の考えでクライアントと向き合い、代理店マージンでフィーをもらっていないからこそだと思っています。

もちろん広告代理店も、成果を出しているからこそ広告費が増え、代理店マージンが増えるという発想ですから、考え方の根底は同じわけです。しかし間接部門が存在していたり、代理店マージンによる利益の見通しから採用計画含めて事業を進めていったりと、一定以上の利益率を担保しないといけない構造になっていることも否定できません。

一方でMOLTSでは個々人が数字を組み立てていく独立採算制※で動いているからこそ、代理店マージンをもらわないモデルが実現できているのだと思っています。

参考:3年以上続けている「全員が独立採算で成り立つ会社」の仕組み

コンサルティングと運用代行を分けて考え、工数に応じた料金テーブルを用意して算出する

では、私たちが具体的にどのようにビジネスとして成り立たせているかと言うと、まず前提としてデジタルマーケティングをどう進めていくかという部分の「コンサルティング」と、実際のオペレーションが発生する「運用代行」を分けて考えています

そして “Result Driven” の考えから、基本的には戦略設計の領域からご支援させていただくため、運用代行のみというケースはほとんどありません。

プロジェクトによってケースバイケースではありますが、あるクライアントとのプロジェクトでは、コンサルティング費用として月額40万円、そして運用代行は広告予算の規模に応じた工数を見積もった料金テーブルを用意させていただき、その料金テーブルに従って進めていました。

そのプロジェクトでは、広告予算が800万円のときと900万円のときでの運用工数が変動しないとして、運用代行費の違いはありません。一方で1,000万円を越えてくる場合は出稿する広告媒体が増え、単純に出稿の工数や成果分析のための工数が増えていきますから、運用代行費も増えていくような料金テーブルです。

そうした料金テーブルは、「すでに展開している広告媒体以外にも新規の取り組みが必要なため、新たな工数が発生するから」と、クライアントと話し合いながら決めていきます。

マージンモデルでやる場合もある。予算消化に対しても事業還元のための施策を立案

一方で、代理店マージンのモデルでプロジェクトを進めるケースもあります。たとえば、クライアント側がこれまで広告代理店に依頼していて、すでに代理店マージンのモデルでPLを組んでおり、そのままのほうがよいからという理由で代理店マージンのモデルで進める場合です。

また私たちが広告代理店と一緒になってプロジェクトを進める場合、代理店マージンを折半する形でのオーダーであれば、それに従って進めていきます。

なお、クライアント側で用意している広告予算は、成果を出すために別の領域に投資することを提案することもあるとお話しましたが、クライアントによっては「予算を余らせると来期の予算が削られてしまうから、今期中に広告費として使いたい」といった予算消化のオーダーもあります。

そうした場合は、今の広告出稿をそのまま強化するだけといったことにならないよう、来期以降の事業成長も見据えた明確な目的を持って予算の使い方を決めていきます。

たとえば、「予算消化のために、この1,000万円を使ってほしい」というオーダーがあったとしましょう。その場合、これまでチャレンジできていなかった新規媒体への出稿を行い、そこから得られた数値データや知見から来期はどういった成長曲線を描けるかを考えるなど、その1,000万円を投下して得られたデータや知見を来期でどう事業に還元していくかという発想で施策を立案していき、決して無駄な予算消化はしないようにしています。

こうした考え方はとても大事だと思っていて、若手への教育の際も「自分の銀行口座の残高が同じように変動したらどう思うか」といった話をしています。私自身、年収が360万円だった時代に、月1億円もの広告費を預かるような案件を担当したことがありました。30日計算すると、1日で私の年収分が飛んでしまうような規模なわけですが、そうした金額規模の広告運用を担当していると、感覚が麻痺してきてしまうんですよね。

しかし、感覚が麻痺してしまったとしても「10万円、20万円オーバーして無駄に使ってしまった」というのは絶対にやってはいけないことなわけです。もし自分のお金だったら、もっとシビアに考えて、このお金をどう使うことが建設的なのかと考えるはずで、同じように予算消化に対しても、建設的な使い方を見つけていくことが大事であると考えています。

おわりに:通説に従うのではなく、成果に向き合うための考え方をする

ビジネスの現場では「こうやるのが業界の慣習だから」といった様々な通説があります。しかし、 “Result Driven” という考えを大切にしているMOLTSにとって、通説に縛られて成果が出せないというのは避けるべきことだなと思っています。

たとえばMOLTSでは出社義務がありません。それは働き方改革であったりリモートワークがトレンドだからといった理由ではなく、出社することが成果を最大化することに向き合ったことではないならば、出社をなくしたほうがいいという考えだからです。

通勤にかかる時間が1日1〜2時間あるならば、その分の時間をクライアントの成果最大化のために使おうというメッセージを込めて、出社義務なしとしているのです。

同じように、通説に従うことが成果に向き合うためのスタンスとして適切ではないと感じるのであれば、通説に従う必要がないと考えているため、運用型広告のフィーにおいても一般的な代理店マージンのやり方ではなく、クライアント成果を軸とした、成果の対価として利益が出るような進め方を大切にしています。代理店マージンの考え方が悪いという話ではなく、MOLTSのスタンスとしてはその仕組みがマッチしないと考えているということです。

だからこそ極端な例で言えば、広告予算が100万円あったときに、広告費としてではなく来期に向けてLPを複数制作しましょうだとか、デザイナーを手配するからクリエイティブを刷新していきましょうといった提案ができるのです。

広告費の増減に関係なく、成果を出すために何をすべきかという本質的なことに向きやすいというのは、独立採算制で人数規模も大きくない、いまのMOLTSだからこそ実現できているなと思います。

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この記事を書いたメンバー

KENGO MATSUO

松尾 謙吾

Marketing Strategist / Consultant

1982年生まれ。人財系企業での新規事業営業リーダー、株式会社アイレップでの運用型広告マネージャーなど5部署兼務、 大手総合通販企業でのLTVを加味した集客戦略立案・実行支援などを経験。その後、事業会社の執行役員・マーケティング責任者として事業P/Lの設計・インハウスでの集客実行経験を経て、2017年6月にMOLTSへ参画。2018年3月にSTAUTを、2020年3月にKASCADEと子会社をそれぞれ設立。インハウスマーケティングチームへの顧問、運用型広告のディレクション、事業計画の設計支援、代理店への教育などに従事。

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