KPI設計の手順｜KGIから逆算する7ステップと形骸化を防ぐ見直し方

KPI設計を任され、売上や問い合わせの目標から何を追えばよいかを決めようとしている、マーケティング担当者や事業責任者の方は多いでしょう。言葉の意味は分かっても、どの数を選び、どの水準に置けばよいかで手が止まりがちです。

しかしながら、KPIを置いても、成果につながらない悩みは尽きません。

• 何をKPIにすればよいか決められない
• 目標値の根拠を社内に説明できない
• 決めたKPIが、しだいに見られなくなる

そこでこの記事では、「KPI設計の手順」「KPIとKGI・KFS・OKRとの違い」「よくある失敗と防ぎ方」についてお伝えしていきます。

KPI設計の手順の一覧

KPI設計は、最終の目標（KGI）を計算でつながる途中の数に分け、追う指標と目標値、数え方と見直しの時期までを決めることです。私たちは、次の7つのステップで進めています。

1. 事業の成果でKGIを置く
2. KGIをKPIツリーに分ける
3. 追うKPIを絞り込む
4. 目標値と期限を置く
5. 数え方と計測をそろえる
6. 見る場と見直しの周期を決める
7. 段階に合わせてKPIを入れ替える

1〜4は「何を・どの水準で追うか」を決める手順です。5〜7は、決めたKPIを正しく数え、見続け、段階に合わせて育てていく手順です。

前半だけで終えると、KPIは会議の資料に載るだけの数になりやすくなります。後半まで決めて、はじめて日々の判断に使われる数になります。この記事では、前半と後半を分けて説明します。

KPIの意味とKGI・KFS・OKRとの違い

KPIは、最終の目標に届くまでの進み具合を測る、途中の数のことです。日本語では「重要業績評価指標」と訳されます。KPIと混同されやすい言葉に、KGI・KFS・OKRがあります。KGIは最終の到達点、KFSは届くために最も効く要因、OKRは挑戦する目標と成果の組を決める枠組みです。

	KPI	KGI	KFS	OKR
意味	途中の進み具合を測る数	最終の到達点の数	届くために最も効く要因	目標と主な成果の組
例	商談数・商談化率	年間の受注額	商談化率の改善	新市場で認知を得る＋成果3つ
置く数	少数に絞る	1つ	少数	目標ごとに成果を組で置く
向く場面	日々の進み具合の確認	事業の目標の共有	力を入れる所の決定	挑戦の方向をそろえる

KGI・KPI・KFSは、1本の筋でつながっています。KGIを分けた中で、届くために最も効く所がKFSで、その進み具合を測る数がKPIです。

OKRは、KPIとは別の枠組みです。達成できるかどうか分からない高い目標を置き、チームの向きをそろえるときに使われます。KPIで日々の数を見て、OKRで挑戦の方向を決める、という併用もあります。

私たちが大事にしているのは、KPIはあくまで通過点だということです。PVのような途中の数を達成しても、その先のKGIがはっきりしていなければ、事業の成果にはつながりません（オウンドメディアのKPI設計の考え方）。

KPI設計が要る理由

KPIを設計しておくと、目標に届かないときにどこが悪いのかが分かり、期末を待たずに取り返す手を打てます。理由は、原因の場所が分かることと、取り返す時間が残ることの2つです。

売上や受注の数だけを眺めていても、足りないことは分かりますが、なぜ足りないかは分かりません。集客が足りないのか、問い合わせから商談になる率が低いのか、受注率が落ちたのかで、打つ手はまったく違います。

KPIツリーが無いまま施策を進めると、何をすればうまくいくかが見えません。私たちは、何が失敗だったかもどこを直せばよいかも分からなくなると考えています。そうなると施策は行き当たりばったりになり、改善も回りません（KPIツリーを作る理由）。

もう1つの理由は、時間です。最終の目標だけを追っていると、届かないと分かるのは期末になってからです。途中の数の目標を持っていれば、月や週の単位で進み具合を測れます。遅れに早く気づけば、そのぶん取り返すための時間が残ります。

KPI設計で決める4つの手順

前半の4つの手順では、何を、どの水準で追うかを決めます。ここで決めた内容が、後半の計測と運用の土台になります。KGIを置き、ツリーに分け、追う数を絞り、目標値を決める順に進めます。

ステップ1：事業の成果で置くKGI

KGIは、PVや記事の本数ではなく、問い合わせ・商談・受注・売上といった事業の成果で置きます。あわせて、どの時点の数に責任を持つかを決めます。

流行の施策や新しい道具から始めて、目的と測る指標を後回しにすると、うまくいったかを判断できません。うまくいかないときの原因も特定しにくくなります。KPI設計の最初に目的を決めるのは、そのためです。

KGIを置くときに迷いやすいのが、どこまでを自分たちの責任範囲にするかです。たとえばマーケティング部門のKGIを、問い合わせの数にするか、受注の額にするかで、追う指標は大きく変わります。

法人向けの問い合わせや資料のダウンロードは、そのあとの商談化率・受注率・受注単価で、1件の価値が変わります。私たちは、どの時点の数に責任を持って予算を使うのかを、先に線引きしています（事業成長につなげる広告のKPI設計）。

迷ったときは、受注に近い数をKGIに置き、手前の数をKPIに回すと、事業の成果とのずれが小さくなります。手前の数をKGIに置くのは、受注までのデータがまだ取れない段階に限るのがよいと考えています。

ステップ2：KPIツリーへの分解

KGIは、足し算とかけ算でつながる式に分け、KPIツリーにします。分けたら、上下の指標の単位がそろい、計算で成り立つかを確かめます。

たとえば受注額は「受注件数×受注単価」に、受注件数は「商談数×受注率」に、商談数は「問い合わせ数×商談化率」に分けられます。こうして分けると、どの数が動けば受注額が動くのかが、式の上で見えるようになります。

私たちがKPIツリーで大事にしているのは、四則演算が成り立つように組むことです。つながる指標どうしの単位がずれていると、ツリーとして成り立たなくなります（KPIツリーの作り方）。

ダウンロード数の下に閲覧数をそのまま置くような組み方は、よくあるずれです。この場合は「閲覧数×ダウンロード率」のように、率を挟んで式にします。

数字の大きな目標を置いたときほど、式に分ける意味は大きくなります。式に今の数を入れてみると、どの率をどこまで上げれば届くかが見えます。実現の道筋が無理な目標かどうかも、施策に入る前に確かめられます。

ステップ3：追うKPIの絞り込み

ツリーに並んだ数のうち、いま詰まっていて、自社で動かせる数を1〜3個に絞って追います。絞り込んだ数が、その期のKFSになります。

ツリーに並んだ数を同じ重さで追うと、どこに人と予算を寄せればよいかが決まりません。絞り込みでは、詰まりの大きさと、自社で動かせるかの2つを見ます。

私たちは、成果が足りないときほど、集客を増やす前に受注までの段階ごとの数を並べます。詰まりがリードの数にあるのか、商談化率や受注率にあるのかを確かめてから、追う数を決めています。

商談化率が低いまま問い合わせだけを増やしても、営業の負担が増えるだけで受注は伸びにくくなります。逆に、問い合わせが少ないうちは、率を磨くより数を増やすほうが効きます。

ステップ4：目標値と期限の置き方

目標値は、期限から必要な数を逆算して置きます。改善の効果は、伸び率を仮に置くのではなく、打てる手の回数と成功率から見積もります。

「CVRを毎月1.2倍にする」のような置き方は、根拠を説明しにくく、届かなかったときに何がずれたのかも分かりません。私たちは、月に何回LPを作れるか、その施策の成功率はどれくらいかという、社内の手数から試算しています（事業成長につなげる広告のKPI設計）。

期限から逆算するときは、受注までにかかる期間も式に入れます。年末までに受注を積みたいなら、受注までの期間のぶんだけ前に商談を作っておく必要があります。

逆算した数が今の延長で届くのか、行動量を増やさないと届かないのかも、ここで分かります。届かない差があれば、どの施策で何件を取るかに分けて、担当を決めます。

KPI設計で作って回す3つの手順

後半の3つの手順では、決めたKPIを正しく数え、見続け、段階に合わせて替えていきます。KPIが形だけで終わるかどうかは、この後半で決まります。

ステップ5：数え方と計測の統一

KPIを追い始める前に、何を・どこで・どの時点で数えるかを決め、計測の設定とそろえます。数え方がそろっていないKPIは、増えても減っても判断に使えません。

よく起きるのは、同じ「問い合わせ」でも、解析ツールの数と社内で把握している数が合わないことです。フォームが複数ある、既存顧客の問い合わせが混じっている、といった理由で数がずれます。

私たちは、成果の地点の定義を社内でそろえないまま集計すると、数の食い違いの説明に追われると考えています。地点が増えすぎたときは、サイトの目的から見る数字を定義し直し、取り出す元と数える時点をそろえます。

数え方を決めたら、KPIツリーの数ごとに、どのツールのどの数を使うかを1枚の表にしておくと、担当が替わっても同じ数を見られます。

ステップ6：見る場と見直しの周期

KPIは、誰がどこで見るかと、判断と見直しの間隔を決めて、はじめて日々の判断に使われます。ここでは、見る人と場、判断の間隔、作り直しの間隔の3つを決めます。

設計したKPIが使われなくなる理由は、指標の正しさより、見る理由が共有されていないことにある場合が多いと私たちは見ています。なぜこの数を見るのか、自分の仕事とどう関係するのかが曖昧だと、ダッシュボードは飾りになります（ダッシュボードが使われる設計）。

そのため、KPIを決めたら、数ごとに「誰が見て、動いたら誰が何をするか」までを決めます。見る場は、チームが毎週開くダッシュボードや定例の資料にまとめます。

見直しの間隔も先に決めます。日々の数は揺れるので、曜日で成果が揺れる施策なら、少なくとも14日分の実績を見てから判断します。

一方で、KPIや計画そのものの作り直しは、頻度を抑えます。作り直している間は施策が止まるため、私たちは四半期に1回ほどを目安にしています。

ステップ7：段階に合わせた入れ替え

成果まで時間がかかる施策では、立ち上げ期は行動量をKPIにし、育ってきたら成果の件数に替えます。替える時期と評価の時期も、最初に決めておきます。

検索記事を接点にするメディアのように、成果が出るまで数ヶ月かかる施策を、最初から問い合わせの数で評価すると、数字が出ない時期に失敗と判断されがちです。

私たちは、立ち上げ期は体制や本数などの行動量を目標にし、集客が育ったら成果の件数へ移しています。中間の目標と評価の時期を先に置いておくと、途中で止められにくくなります。

入れ替えの目安は、次の段階の数が安定して測れるようになったときです。たとえば問い合わせが毎月一定の数出るようになれば、行動量から問い合わせの数へKPIを移せます。

KPI設計でよくある4つの失敗

KPI設計の失敗の多くは、指標そのものより、目的・数・測り方・部門のつながりのずれから起きます。ここでは、よく見る4つの失敗と、それぞれの防ぎ方を挙げます。

指標の目的化

KPIを追ううちに、その数を守ること自体が目的になり、事業の成果と逆に進むことがあります。KPIは伸びているのに、受注や売上が動かない状態です。

事業の目標を確かめないまま改善を続けると、任された指標や部門の予算を守ることが目的になりやすい、と私たちは見ています。CV数を増やすこと自体が目的になり、その先の受注や売上につながっているかを見失う例も少なくありません。

目的化が起きやすいのは、KPIの達成がそのまま担当者や部門の評価になっているときです。KPIを守るほど評価されるため、その先の事業の成果に効いているかを問う動機が弱くなります。

防ぐには、KPIの横にいつもKGIを並べて見ることです。KPIが伸びているのにKGIが動かないときは、KPIの選び方か、その数の中身を疑います。

指標の増やしすぎ

指標を増やすほど、どれを動かせばよいかが分からなくなります。増えすぎたら、つながりの順に見直して減らします。指標が増えるのは、施策を足すたびに測る数も足していくからです。施策をやめても指標だけが残り、誰も動かさない数が会議の資料に並び続けます。

見直しでは、目的のはっきりしない施策の指標や、ほかの数と重なる指標を見つけて外します。外した指標は、必要になったときに子のツリーに戻せば十分です。見直しは、次の4つの順で進めます（部署ごとにKPIが異なるときの評価）。

1. なぜその施策を行うのか
2. その目的に合うKPIか
3. 施策でKPIが改善しているか
4. KPI同士やKGIとのつながりに、漏れや重複がないか

測りにくい要素の除外

数値にしにくい要素も、手前の測れる指標にずらせばKPIにできます。外してしまうと、肝心の打ち手が抜けます。紹介による引き合いのように、自社で制御しにくい要素がそうです。

「定量化できないからKPIにできない」と決めてしまうと、本来必要な要素がツリーから抜けます。手前の測れる数にずらせば、上げ方を考えられ、効果も確かめられます。最初は測り方を誤っても、直しながら進めればよいと考えています。

THE MOLTS では、紹介による引き合いを増やしたいと考えていました。紹介は自社で制御できず、数にしにくいものです。そこで半年以上関わるクライアントに紹介しようと思うかを尋ね、Yesの割合をKPIにしました（KPIツリーの実践手順）。

部門ごとの指標の分断

部門ごとに自分の数だけを追うと、後ろの工程の率が下がり、全体の目標を割り込むことがあります。防ぐには、部門をまたぐつながりを見せ、その数字を協力に使う認識をそろえます。

マーケティング部門が問い合わせの件数だけを追い、商談になりにくい層まで集めると、営業の商談化率や受注率が下がります。部門の数は達成しても、全社の売上には届きません。KPIツリーを部門ごとに切って渡すと、こうした分断が起きやすくなります。

つながりを見える化すると、今度は「流入は足りているのにCVRが悪い」といった犯人探しに使われやすくなります。私たちは、協力のための数字だという認識を上からそろえています（部署ごとにKPIが異なるときの評価）。

領域別のKPI設計の例

KPIの置き方は、施策の役割と、成果までの距離で変わります。ここでは、オウンドメディア・運用型広告・BtoBの営業連携という、相談の多い3つの領域の例を挙げます。

オウンドメディアのKPIの例

オウンドメディアでは、認知を広げる段階は狙う語の検索順位をKPIに置き、集客が育ったら記事からの問い合わせの数へ移します。PVは主役にしないのが、私たちの考えです。

PVは季節や流行など、自社で動かせない要因に左右されます。一方で、検索順位が上がればクリックは増え、PVは後から付いてきます。そのため私たちは、認知の段階でPVをKPIに置く提案を基本的にしていません（オウンドメディアのKPI設計）。

段階	KGIの例	KPIの例
認知を広げる	問い合わせ数	狙う語の順位・公開本数
成果を取る	問い合わせ数	記事からの問い合わせ数・CVR

読了率や滞在時間をKPIに置くときは、記事の役割で妥当かを確かめます。比較の記事や悩みに答える記事は、早く答えが分かることがよい記事なので、長く読まれることが良いとは限りません。

運用型広告のKPIの例

広告のKPIは、管理画面の効率ではなく、受注までの歩留まりと利益から逆算した単価と件数で置きます。申込みのあとに商談・受注・継続がある商材では、目標の獲得単価を勘や1回の粗利で決めると、事業の成果とずれます。私たちは、受注までの歩留まりや継続を含めた売上・利益から逆算しています。

KGIの例	KPIの例	逆算に使う数
広告経由の受注額	獲得単価・獲得件数	商談化率・受注率・受注単価

価値の違う成果は、許せる単価も分けて置きます。同じ新規顧客でも、会員登録だけの人と購入まで済ませた人では価値が違います。価値の高い成果の単価を高めに許すほうが、利益が大きくなることがあります（事業成長につなげる広告のKPI設計）。

BtoBの営業連携のKPIの例

法人向けのリード獲得では、リード数だけでなく、商談化や受注までの数をマーケティング側のKPIにも入れます。法人向けでリードの数だけを追うと、見込みの薄いリードが増えやすくなります。私たちは、受注までの流れを見て、つながらない原因を営業や追客の側にも探しています。

部門	自部門のKPI	一緒に持つKPI
マーケティング	リード数	商談化数
インサイドセールス	商談化数	受注数

表のように、自部門のKPIと一緒に持つKPIを1段ずらして置くと、隣の部門の数を自分の仕事の続きとして見られるようになります。

あえて、自部門だけでは動かせない後ろの工程の数を持たせる方法もあります。マーケティング部門がリード数に加えて、インサイドセールスの案件化数も持つと、どんなリードが求められているかを聞きに行く動機が生まれます。

KPI設計でよくある質問

KPI設計の相談で、よく聞かれる3つの問いにお答えします。KPIの数の目安、未達が続くときの見直し、AIに任せられる範囲の順です。

KPIの数の目安

最終の目標につながるKPIは少数に絞り、施策ごとの細かな数は、別の子のツリーに分けて持ちます。KPIを絞ると、現場の施策の数が載らなくなるという声をよく聞きます。私たちは、最終目標のツリー（親）と、施策ごとのツリー（子）を分けています。

親のツリーで追うのはKGIとKFSにあたる数だけにし、子のツリーは施策の担当者が自分の判断に使う、という分け方です。たとえばSNSのフォロワー数は、アプリのダウンロード数には直接つながりません。それでも、親の「投稿の閲覧数」を上げるための子の指標として置けば、現場の行動まで落とせます。

未達が続くときの見直し

目的と指標が合っているのに数字が動かないなら、指標を替える前に打ち手を直します。目標への寄与が極端に小さい施策は、続けるかどうかから決め直します。

未達が続くと、KPIの置き方や評価の仕組みを作り直したくなります。しかし指標が正しくても、施策で数字が動いていないなら、直すのは具体の打ち手です。打ち手を直しても動かないときにはじめて、KPIの選び方やツリーの組み方に戻ります。

寄与が極端に小さい施策を、担当者の評価で処理するのも避けています。私たちは、その施策を続けるかと、予算の配分の問題として扱っています。

AIに任せられる範囲

集計や分析はAIに任せられても、何を測り、どの構造で目標を置くかは人が決めます。AIが分析を代わる場面は増えましたが、元のデータと目標の構造が整っていなければ、よい分析結果は出ません。KPIツリーは、AIに分析を任せるための準備でもあります。

AIでダッシュボードや仕組みを作ると、作ったこと自体に前進の手応えがあります。そのため、仕組みの完成がいつのまにか成果の代わりのゴールになりがちです。私たちは、価値を作業時間の短縮ではなく、成果の数字が変わったかで確かめています。

KPI設計を事業の成果につなげる考え方

KPIは、最初に正解を当てるものではありません。事業の成果と結んだまま、運用の中で見直して育てていくものだと私たちは考えています。

KPIを見続けていると、「この数は本当に要るのか」「もっと手前の数を見たほうがよいのでは」という問いがチームから出てきます。その問いを通じて、KPIは研ぎ澄まされていきます（運用しながらKPIを育てる考え方）。

最初のKPIは、KGIから式で分け、詰まりのある数に絞った仮の置き方で十分です。数え方をそろえ、見る場と見直しの時期を決めておけば、ずれていても途中で直せます。

私たちは、KPI設計を「指標を選ぶ作業」とは捉えていません。問い合わせ・商談・受注といった事業の成果から逆算し、途中の数を追い続ける仕組みづくりだと考えています。これからも支援の中で、その仕組みを育てる型を磨いていきます。