営業戦略の立て方5ステップ｜実践フレームワークで具体的に解説

「営業戦略を立てよう」「営業戦略のプレゼンをして欲しい」など、営業戦略というワードは、営業部門を中心に非常に多く用いられています。しかし、そもそも「営業戦略」という言葉自体が、何を意味するのかはっきりと分からない方も多いのではないでしょうか。

「売上高を10%アップしよう」「新規顧客を2倍にしよう」といった目標を立てることを営業戦略と呼ぶこともありますが、それは本質的ではなく、決して戦略と呼べるものではないように思われます。

私たちが定義する営業戦略は、営業がなすべき目標やミッションを明確に定め、それらを達成するまでの、道筋（ストーリー）を鮮明に描くことです。例えば、「売上高を10%アップする」という目標を立てたのであれば、どのような施策を用いて、どのツールを活用し、社内のリソース（人やモノ・時間）をどう配分すべきなのか、など具体的なアクションを決めていきます。

営業戦略を立てていくためには、自社（製品・サービス）の強みや、社内のリソース、営業課題をしっかりと把握するだけでなく、マーケットの状況・競合分析なども欠かせません。 本記事では、営業戦略を定義すると共に、営業戦略の立て方や代表的なフレームワーク、そして具体例をご紹介します。

まずは営業戦略と戦術の違いを理解する

営業戦略を理解していく上で、「戦略」と「戦術」の違いをはっきりと理解することが大切です。これらを混同して捉えてしまうと、個々の施策の最適化のみに終始してしまい、事業全体を加速させる営業戦略の構築とは、かけ離れてしまうといったことが起こりかねません。

例えば、「売上高を10%アップする」という事業部の目標があったとします。

営業戦略では、この目標を達成するために、必要に応じてインサイドセールス・並びに適切なCRMツールを導入し、顧客満足度を高めることによって、サービスの解約率を◯◯%引き下げて、LTVを△△%向上させる......といったように具体的な数値を交えながら、目標達成のための大枠のストーリーを描きます。

一方の営業戦術は、導入するインサイドセールスは具体的にどのように誰が運用していくのか、またCRMツールを活用し、どのようなデータを収集し、解約率の低下やLTVの向上に役立てるのかなど、個別の施策に関わる計画を立てることを言います。

戦略は「大局的・長期的」、戦術は「局面的」

そもそも、「戦略」「戦術」という言葉は、元々は軍事用語として使われていたものです。

• 戦略：戦いに勝つために大局的・長期的な視点で計画するもの
• 戦術：戦いに勝つためでの戦地での兵士の動かし方など、局面的な方針

「戦略なき戦術」という言葉がありますが、マーケティングにおいてもしばしば戦略を立てずに戦術のみを考えてしまうケースがあります。戦略と戦術は並列ではなく、戦略の下に複数の戦術が紐づくといったように階層的なものです。戦略なくして、戦術は本来存在しないのです。 ユニバーサル・スタジオ・ジャパンの業績をわずか数年で再建させたことで知られる森岡毅氏は、自身の著作「USJを劇的に変えた、たった1つの考え方　成功を引き寄せるマーケティング入門のレビュー」で以下のように語っています。

決して具体的で発想しやすい戦術から考えないということです。目的と戦略が定まらない限り、戦術に費やす時間は無駄になる可能性をはらんでいるのです。

戦略の方が戦術よりも大事なのです。戦略の大きなミスは戦術ではリカバリーできないからです。

引用：ＵＳＪを劇的に変えた、たった１つの考え方　成功を引き寄せるマーケティング入門のレビュー

日々の営業戦略会議で議論されていることは、果たして本当に「戦略」でしょうか。大前提となる明確な戦略がなければ、戦術（個々の施策）の最適化が難しいことを、まずは理解していただければと思います。

営業戦略立案でよくある3つの失敗

営業戦略の重要性を理解していても、いざ立案となると陥りがちな罠があります。
ここでは、よくある失敗パターンを3つ紹介します。
これらを避けるだけでも、戦略の成功確率は大きく向上するはずです。

1. 目的と目標が曖昧で、スローガンになっている

「売上を倍増させる」「顧客満足度No.1を目指す」といった目標は、一見すると意欲的に見えますが、これらは具体的な戦略に落とし込めない「スローガン」に過ぎません。
「いつまでに」「何を」「どれくらい」達成するのかが不明確なため、現場は何をすべきか判断できず、結果として形骸化してしまいます。

2. 現場を無視した「机上の空論」になっている

経営層や企画部門だけで練られた戦略は、現場の実態と乖離しがちです。
営業担当者のリソース、スキルレベル、顧客からのリアルなフィードバックなどを無視した戦略は、実行段階で必ず壁にぶつかります。
「言うは易し、行うは難し」の典型的な例であり、現場の士気を下げる原因にもなります。

3. 戦略を立てただけで満足してしまう

緻密な分析を経て美しい戦略書を作成し、それで満足してしまうケースも少なくありません。
しかし、戦略は実行されて初めて価値を持ちます。
誰が、いつまでに、何をするのかという具体的な実行計画や、進捗を測るためのKPIがなければ、戦略は「絵に描いた餅」で終わってしまいます。

営業戦略の立て方を5つのステップで紹介

営業戦略の構築方法は企業の体制や課題によっても異なりますし、厳密には綺麗に段階を描くのではなく同時並行で取り組むべき項目もあります。ここでは一例を紹介しますが、あくまでも多くの企業に共通する項目であって絶対ではないものとしてご参照ください。

STEP1：目的を定義する

営業戦略の構築をしていく上で最初にすべきことは、営業戦略の目的の定義です。ここで言う「目的の定義」とは、「何を・いつまでに・どれくらいのレベルで」解決すべきなのかを決めることを指します。

例えば、「売上高を6ヶ月後に現状の120%にアップさせる」「受注数を1年後に、現状の200%にアップさせる」といったことです。

STEP2：現状の課題を明確にする

現状の営業活動において、どこに問題があるのかを具体的に洗い出しましょう。

例えば受注数アップを目的に掲げたときに、そもそもマーケティング部隊の獲得しているリード件数が足りていないのか、リードは確保できているものの受注に繋がる質の高いリードではないのかなど何かしらの課題点があるはずです。

リード件数が少なく、リードの質が悪いのであれば、マーケティング部隊と連携して戦略を練る必要がありますし、受注率が悪いのであれば営業トークや顧客へのアプローチの仕方を根本的に変える必要があるでしょう。

このように、目指すべき姿と現状を比較して今なにが不足しているのか、どうすれば不足を補うことができるのか等を明確化して、目標達成に対して最もクリティカルなポイントを明確にすることが大切です。

STEP3：徹底的に顧客を理解する

営業戦略の構築にあたり、最も重要なのが顧客理解です。このステップなしで営業戦略が成功に到ることはないと言えます。

顧客の属性（年齢・性別・地域・役職・業種など）をはじめ、顧客が抱えているニーズ、つまり顧客がなぜ自社の製品やサービスに興味を持っているのか、またなぜ契約に至ったのか（逆になぜ契約に至らなかったのか）などを分析していきましょう。

顧客を理解する際にぜひ取り組んでもらいたいのが、ペルソナの設定とカスタマージャーニーマップの作成です。

ペルソナとは、サービスや商品を利用する具体的なターゲット像のことです。ペルソナを設定することで、顧客が抱えている課題や問題点を浮き彫りにさせたり、ユーザー視点での施策立案に役立てることができます。

カスタマージャーニーマップは、このペルソナ（具体的なターゲット像）が、自社サービスや製品と出会い、実際に購入やリピート化していくまでの、ユーザー行動や心理的・感情的な変化を言語化し、一枚のマップにしたものです。その時々のユーザーに対して、どのような施策を用いて、コミュニケーションを取っていくべきかを明確にすることができます。

また、顧客理解には、顧客データの分析が重要になってきます。例えば、「マーケティングオートメーションツール（MA）」や「CRM（顧客管理システム）」を活用することで、メルマガの開封やセミナー参加、架電への反応など顧客のアクションを記録し、受注確度の高い順にスコアリングできます。

今まで闇雲に営業活動していたものを優先順位をつけてアプローチすることで、営業効率を高めることが可能になるでしょう。

実効性のあるカスタマージャーニー設計のポイント

カスタマージャーニーを作成する際、フォーマットを埋めることが目的になったり、パートナーに丸投げしてしまうと、実際の顧客行動や態度変容が反映されない机上のジャーニーになってしまいます。その結果、施策に落とし込めず、運用フェーズで機能しない状態に陥ってしまいます。

成果につながるカスタマージャーニーを作成するには、チーム全体で協力し、顧客視点を徹底的に取り入れたアプローチが必要です。実際の顧客に「どのタイミングで課題を自覚したか」「検討フェーズで重視した情報は何か」「購入を決めたきっかけは何だったか」などを具体的にヒアリングし、営業やカスタマーサポートからもインサイトを収集します。

このプロセスを通じて、各フェーズでの顧客の行動や態度変容を整理し、どのタイミングでどのようなコミュニケーションを取れば態度変容を促せるかを設計することが重要です。

関連記事：カスタマージャーニーマップの作り方｜成果につなげる5つのステップと活用法

適切なCRMツールの選び方

CRMを活用するにはツールを導入することも選択肢の一つです。ツールを導入したい場合に「具体的にどう選べばよいのか？」という疑問を持つ方も多いでしょう。

CRMツールは顧客情報を一元管理し、営業効率を最大化するための重要な基盤となります。しかし、営業サポート特化型、マーケティング支援型、コールセンター型など、ツールによって得意分野が大きく異なります。

また、初期費用や月額費用、管理できるリスト数の上限も様々で、自社の規模や目的に合わない選択をすると、コストだけがかかって効果が出ないリスクがあります。

適切なCRMツール選定により、顧客の購買傾向分析、営業プロセスの可視化、部門間でのリアルタイム情報共有が実現し、営業戦略の実行精度を大幅に向上させることができます。

STEP4：内部環境・外部環境を分析する

内部環境分析とは、営業活動に使えるリソースを具体的に把握することを指します。例えば、実際に顧客と対面して商談ができる営業は何人いるのか、四半期で投下できる予算はいくらなのか、利用できるツールは何なのか、など自社のヒト・モノ・カネ・情報について理解します。

一方の外部環境分析とは、市場における自社の立ち位置や、市場自体の成長性などを分析することです。わかりやすい例が、新型コロナウイルス禍を契機としたオンライン商談の常態化など、営業環境のデジタルシフトです。

外部環境の大きな変化を捉えることで、既存の営業活動を抜本的に変えて、オンライン商談をメインにする・フィールドセールスやインサイドセールスなど人材を強化をするといった対策を取ることができます。

このほかにも競合他社が新製品を発売した・価格やプラン変更を行った・生成AIの普及により顧客の情報収集行動が変化したなど、外部環境は常に変化します。

STEP5：施策の実行と成果判断の基準を明確にする

戦略は立てるだけでは意味を成しません。必ず施策の実行へと移す必要があります。そのため戦略に基づき、具体的に誰が担当するのか、いつから開始するのか、どれくらいの期間行うのかといったスケジュールも決めていきましょう。

また、施策を実行した結果、どのような状態になれば成功と言えるのか、その成果判断の基準を明確にすることも大切です。

KPIツリーによる目標達成の道筋可視化

営業戦略において「成果判断の基準を明確にする」際、KPIツリーの作成は必須の取り組みです。KPIツリーとは、KGI（最終目標）を達成するために必要なKPI（各要素）を樹形図の形で可視化したもので、「何をすればうまくいくのか」「何が失敗だったのか」「どこを改善すればよいのか」を明確にできます。

例えば「売上高を120%アップする」という目標なら、売上を「商談数×受注率×1件あたりの購入金額」に分解し、さらに商談数を「リード数×商談化率」に細分化します。この構造化により、目標達成に必要な具体的な施策が見えるようになり、どこがボトルネックなのかも早期発見できます。

KPIツリーを作成する際は、①KGIを設定し、②構成要素をゴールから逆算して洗い出し、③定量化して計算できるようにし、④ロジックツリーで可視化するという4つのステップで進めます。これにより「何となく施策を行う」状態から脱却し、目標達成への明確な道筋を持った営業戦略の実行が可能になります。

営業戦略の立案に使える4つのフレームワーク例

ここからは営業戦略の立案に使えるフレームワークを、4つ見ていきましょう。ただし、営業戦略のフレームワークは必ずしも使わないといけないものではありません。内外部の環境や具体的な施策の立案に息詰まったときに、それぞれの目的を理解した上でお役立てください。

1. 3C分析

3C分析とは、「Customer（市場・顧客）」「Competitor（競合）」「Company（自社）」をそれぞれ分析することで、外部環境や競合・市場における自社の立ち位置を理解し、成功要因（KSF）を導き出すために用いられます。

マーケティング戦略や経営戦略の構築時によく用いられるフレームワークですが、営業戦略にも十分活用できます。例えば、競合にあたる他社製品の価格や機能・顧客からのイメージを分析することで、自社製品の強みを理解する際に用いられます。価格で負けているのであれば、品質や購入後のフォローアップの充実さを顧客に訴えるなど、営業トークに活用できます。

2. SWOT分析

SWOT分析とは、「Strength（強み）」「Weakness（弱み）」「Opportunity（機会）」「Threat（脅威）」の4つの頭文字を取ったものです。こちらも、3C分析と同様に、内部環境（自社の強み・弱み）と外部環境（機械・脅威）をそれぞれ分析することで、営業戦略の構築に役立てることができます。

SWOT分析では、強み・弱みといった各項目だけに着目せず、それぞれの項目を掛け合わせたクロス分析を行います。

例えば、（競合と比較して）全国に営業の拠点数が少ないという「弱み」に対して、新型コロナウイルスの影響による対面営業の減少という「機会」を掛け合わせることで、オンライン営業ツールを導入することで全国で営業機会を創出するといったリカバリー施策に繋げることができます。

3. 4P分析

4P分析とは、「Product：製品」「Price（価格）」「Place（流通）」「Promotion（販売促進）」の頭文字を取ったもので、どんな製品をいくらで、どこで、どのように売っていくかを決めていくフレームワークです。

基本的にはマーケティング戦略の立案に用いられるフレームワークですが、自社製品が顧客に提供するメリットや、市場においての自社製品の価格の妥当性といったものをフレームワークを通して客観的に理解することができます。

4. 4C分析

4C分析とは、「Customer Value（顧客にとっての価値）」「Cost（顧客にとってのコスト）」「Convenience（顧客にとっての利便性）」「Communication（顧客とのコミュニケーション）」の4つの要素を分析するフレームワークです。

戦略を考える上で、どうしても売る側（企業側）の視点で、ものごとを考えてしまいがちです。上記でご紹介したフレームワークも、企業側からみた顧客や市場という角度のものですが、4C分析ではあくまでも主体を買う側、つまり顧客に置いています。

営業戦略の具体例2選

ここからは自社が抱える課題をしっかりと理解し、営業戦略を構築、具体的な施策につなげることで成果を出した事例を2つご紹介します。

具体例①：営業の範囲を拡大し、粗利益75%アップを実現

都心部に拠点を置き、SaaS商材を扱うA社では、地方にも顧客となり得るターゲットがいるのにも関わらず、営業のリソースや、移動交通費がかかることから、営業活動が首都圏に限られてしまうという課題がありました。

これらの課題を解決するために、インサイドセールス部門の立ち上げを決定。メンバー2名をアサインし、施策を開始しました。マーケティング部門が獲得する月500件のリードに対して、マーケティングオートメーションツールでターゲットのセグメント（選別）を実施。

興味や関心の度合いが高いターゲットにインサイドセールス部隊が架電を行い、訪問のアポイントもしくは地方で定期的に開催するセミナーへの参加を促し、フィールドセールスへのトスアップを行いました。

セミナーの開催がない地域を含む一部ターゲットに関しては、インサイドセールスがそのまま商談〜受注を獲得する役割も果たしました。インサイドセールスの立ち上げ前は、5名の営業メンバーが月20件前後の受注を獲得している状況でしたが、インサイドセールス部隊によって新たに月15件の受注を生み出すことに成功。従来の粗利益と比較して75%アップを実現しました。

具体例②：オンライン商談ツールを用いることで、営業コストを大幅に削減

企業の福利厚生サービスの導入支援を行うC社では、商材の説明がやや複雑なため、対面での営業を基本としていました。

しかし、自社の認知度拡大に伴い需要自体は増えたものの、フィールドセールスの訪問数には限りがあり、売上機会の損失を招いてしまうという課題を抱えていました。

そこで、オンライン営業ツールでのコミュニケーションをベースとした、インサイドセールス部隊を立ち上げました。資料を共有しながら営業ができるので、複雑な説明が必要な場面でも対面と同等のレベルで行うことを可能にしました。

プレゼンテーションがどうしても必要な場合などは除き、インサイドセールスで受注まで完結する仕組みを構築。1日の商談数を約3倍に増やすことができた他、外回りの営業活動が減ったため、社員の満足度向上にも寄与しています。

営業戦略と一緒に考えると良いこと

ここまで営業戦略の立て方やフレームワーク、具体例について解説してきましたが、あくまで営業戦略を立てるのは自社の売上を最大化する一つの手段に過ぎません。

目線を営業担当者がいる現場まで落としていくと、クロージングスキルの向上と業務の効率化を行うとよいでしょう。

加えて、さらに自社の売上を最大化させるためのグロースハック手法もご紹介します。

1. クロージングスキルの向上

いざ、営業での売上を最大化しようとなると、各営業担当者の成約率を上げるためのクロージングスキルを磨き上げることは必須となります。

例えば、クロージング率が異なる2名（Aさん・Bさん）がいた場合、それぞれ5件の成約を獲得するまでに必要な集客人数に着目してみてください。

一目瞭然ですが、5件の成約を生み出すまでにAさんは10名、Bさんは25名の集客人数が必要となります。つまり、BさんはAさんと比べ、2.5倍もの集客人数が必要となっており、それだけ稼働数が多く、Aさんと比較した時に生産性が低くなっているのです。

このように例を見ていくと、各営業担当者のクロージングスキルを上げることの重要性を感じていただけたのではないでしょうか。

下記の記事では、営業のクロージングについてより詳しく解説していますので、ご参考にしていただけますと幸いです。

2. 業務の効率化

各営業担当者のクロージングスキルの向上の重要性はお伝えした通りですが、さらに現場に目線を落としていくと、本来営業担当者が多くの時間を割くべきである顧客との時間があまり取れていないという事実があります。

Salesforceが2024年9月に公開した「セールス最新事情（第6版）」では、日本の営業担当者が1週間のうち実際の営業活動に割けている時間は平均で32%にとどまるという調査結果が出ています（世界27カ国・5,500人の営業担当者を対象）。

これは事務作業や資料作成など、顧客とのやり取り以外の業務が発生していることが原因です。

この問題に関しては、営業の分析・レポート作成、顧客・案件管理ができる営業支援ツール（SFA）やマーケティングチームとの連携がスムーズになるマーケティングオートメーション（MA）の導入を検討してみましょう。

もちろん、予算や自社の状況を加味する必要がありますが、業務の効率化を行うことができれば、各営業担当者の生産性も上がり売上も上がる可能性が高まるため、より強固な営業戦略となります。

まとめ｜営業戦略を構築し、営業効率の最適化を図ろう

本記事では、そもそも営業戦略が意味するところは何か、戦略と戦術の違いといった基本的な定義から、成功に導くためのポイント、具体例について解説しました。

改めて、営業戦略がなぜ重要なのかを一言でいうと、「企業のリソース（ヒト・モノ・カネ・時間）は有限」だからです。

予算の大小はありますが、どの企業の事業でも、限られた予算、限られた人員で目標を達成しなければならないはずです。

そのため営業戦略は重要であり、しっかり構築することで、目標やミッション達成に向けて、やるべき施策・取るべき行動・個々の施策にかけるべき予算が明確になります。

結果、成果から逆算したアクションを優先順位をつけて行えうことができ、自社の事業成長に大きく貢献するでしょう。

よくある質問とその回答